Cómo recompensar a los que más trabajan
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Consideremos el ejemplo de Andrea Bargnani, de los Knicks de Nueva York: Bargnani cobra un salario de 11,8 millones de dólares (6,65 millones de dólares más que la media de los jugadores de la NBA), pero ha conseguido -1,31 victorias, lo que, según este artículo de Forbes, le convierte en uno de los jugadores más sobrepagados y de menor rendimiento de la liga.
Entonces, ¿cómo se puede determinar si se está pagando a los mejores jugadores lo que realmente valen sin reventar el presupuesto? Todo empieza por hacer las preguntas adecuadas. En palabras del difunto estadístico John Tukey “Una respuesta aproximada a la pregunta correcta vale mucho más que una respuesta precisa a la pregunta equivocada”. Gracias a las tecnologías avanzadas de procesamiento de la información, el análisis de big data ofrece a las organizaciones la posibilidad de formular preguntas que arrojan respuestas multidimensionales que permiten a RRHH profundizar en el “por qué” de las situaciones, en lugar de limitarse a mirar “cuántos” o “cuánto”.
Si su organización se toma en serio la retención de los mejores trabajadores al precio adecuado, no puede permitirse hacer las preguntas equivocadas. Aquí están las tres preguntas críticas sobre compensación que son posibles gracias al análisis de big data y que le pondrán en el camino correcto:
Cómo retener a los mejores profesionales en su empresa
Olvídese de las escalas salariales. Olvídese de las referencias del sector. Olvídese de “no puedo permitirme pagar tanto a ningún empleado”. Olvídese de todo eso cuando un empleado es realmente excepcional (aquí se explica cómo saber si un empleado es realmente una superestrella).
En 1974, los Pittsburgh Steelers reclutaron a Lynn Swann. Swann fue la vigésimo primera elección del draft, pero su agente, Howard Slusher, consiguió negociar para su cliente el segundo salario inicial más alto de los novatos de ese año. En términos sencillos, Slusher consiguió que Swann cobrara como un dos en lugar de un veintiuno, una hazaña bastante rara.En la rueda de prensa para anunciar el fichaje, Slusher fue apartado por Art Rooney, el propietario de los Steelers. “Crees que nos has jodido, ¿no? le preguntó Rooney a Slusher.
Slusher tomó la ruta política y no respondió, aunque en privado pensó que había sacado lo mejor de los Steelers. “Estás equivocado”, dijo Rooney. “Te hemos pillado. Mi hijo dice que no es un buen jugador de fútbol, es un gran jugador de fútbol. Probablemente la mejor elección del draft que hemos tenido. Quizá mejor que Terry Bradshaw o Joe Greene”. (Dado que Swann llegó a tener una carrera en el Salón de la Fama, Rooney no se equivocó con lo de “grande”). Slusher se dio cuenta de que Rooney estaba tratando de hacer algo, así que no habló. “Déjame enseñarte una lección, joven”, dijo Rooney. “Nunca puedes pagar de más a un buen jugador. Sólo puedes pagar de más a uno malo. No me importa pagar a un buen jugador 200.000 dólares. Lo que me importa es pagar 22.000 dólares a un jugador de 20.000 dólares”.
Cuánto cobran los artistas en el descanso de la Super Bowl
A pesar de ello, cuando la mayoría de los directivos analizan las estadísticas de la plantilla, todos los empleados tienden a ser agrupados en una categoría tan amplia que resulta difícil tomar decisiones significativas. Si el promedio de permanencia de un empleado es de seis años, ¿es bueno o malo? Podríamos hacer una comparativa con las 500 empresas de Fortune y veríamos que, en efecto, estaríamos bastante bien, empatados en el puesto 40. Pero si las personas que mantiene son las de bajo rendimiento y las de alto rendimiento se van, ¿sería realmente tan bueno?
El verano pasado, mis colegas y yo en SAP llevamos a cabo un estudio con Oxford Economics en 27 países para averiguar qué quiere la futura mano de obra. Dirigimos estudios gemelos de ejecutivos y empleados y preguntamos a los empleados cómo habían sido calificados en su evaluación de rendimiento más reciente. De los 2.872 empleados, sus respuestas estaban repartidas entre un 40% de alto rendimiento, un 40% de rendimiento medio y un 20% de rendimiento inferior a la media.
Como era de esperar, los empleados con un alto rendimiento, en comparación con los de bajo rendimiento, están más satisfechos con su trabajo y es menos probable que lo abandonen en los próximos seis meses. Pero al examinar en profundidad a los trabajadores de alto rendimiento específicamente, verá que las cifras no son tan reconfortantes como esperábamos. Como se puede ver en las cifras siguientes, es probable que uno de cada cinco empleados de alto rendimiento abandone su puesto en los próximos seis meses (frente a uno de cada cuatro de los empleados en general que es probable que lo abandone a corto plazo), y menos de la mitad está satisfecho con su trabajo.
Los que tienen un alto rendimiento frente a los que tienen un rendimiento medio
Las evaluaciones tendrán lugar a principios de cada mes. En ese momento, evaluaremos a todos los miembros para determinar quiénes cumplen los criterios que se indican a continuación y les asignaremos el estatus de Top Performer en consecuencia. A su vez, si anteriormente eras un Top Performer y ya no cumples con uno o más de los requisitos en el momento de la evaluación, el estatus de Top Performer será eliminado de tu PromoKit.
Debes ser un excelente comunicador para ser un Top Performer. Tanto si envía un presupuesto o un mensaje, como si rechaza el evento, debe responder siempre a todos los clientes potenciales que reciba. En el momento de la evaluación, examinaremos los clientes potenciales que ha recibido en los últimos 3 meses para determinar si ha respondido al menos al 80% en las 24 horas siguientes a su recepción.
Su estatus de Top Performer se mostrará en el Dashboard de su panel de control. Puede seguir su progreso en cualquier momento para ver en qué punto se encuentra y qué debe hacer antes de la próxima fecha de evaluación.